mauerEin Mann hatte eine Mauer. Die war ihm hinderlich. Da ging er los und kaufte einen Hammer. Wieder zu Hause, legte er den Hammer in eine Ecke. Morgen wollte er sich an die Arbeit machen. Dann ging er zu Bett. Am nächsten Morgen erwachte er. Er betrachtete den Hammer und die Mauer. Er freute sich auf das Projekt. Aus Erfahrung wusste er: ein Projekt brauchte eine sorgfältige Projektplanung. Zunächst eine erste Leistungsplanung und eine einfache Terminplanung: Dazu setzte er zunächst eine zeitliche Abgrenzung fest, indem er als Projektstarttermin den Go-live-Moment „Erster Hammerschlag“ festlegte. Als Projektendtermin definierte er den Moment, in dem sämtliche Teile der Mauer weggeschafft, der Raum gesäubert und freie Sicht möglich war. Neben der zeitlichen Abgrenzung galt es noch die sachliche Abgrenzung vorzunehmen und das Ziel seines Vorhabens von Nicht-Zielen abzugrenzen, also beispielsweise der Umgestaltung der gesamten Wohnung. Als hilfreich erschien ihm der Ansatz, Ziele aus der Perspektive eines zukünftigen Nutzens zu definieren, also: „ich bin in der Lage, ohne Hindernis zu sehen“, „ich verfüge über freie Sicht“. Da er selbst der einzige Akteur war, mithin als sein eigener Projektauftraggeber, Projektleiter und sein eigenes Projektteam fungierte, konnte er sich eine detaillierte soziale Abgrenzung sparen. Wichtiger erschien ihm die klare Definition der Projektphasen – Vorprojektphase, Projektphase und Nachprojektphase. Zur Vorprojektphase gehörten neben umfangreicher Recherche auch der Kauf des Hammers und die logistische Vorbereitung des Hämmerns. Auch die rechtzeitige Betrachtung der Nachprojektphase war Teil der Projektplanung. Wenn er sich über Handlungen und Entscheidungen im Klaren war, die nach Projektende zu setzen waren, konnte er sich auch über mögliche Folgeprojekte entscheiden und mögliche Aktivitäten zur Organisation der Nachprojektphase bereits während der Projektphase anstoßen. Da das Projektumfeld ebenso überschaubar war wie die Projektorganisation, konnte er auf den ersten Blick keine konfliktreichen Beziehungen zu anderen Projekten entdecken. Der Projektauftrag, den er in Personalunion von Projektauftraggeber und Projektleiter mit sich selbst vereinbarte, bildete die Basis für weitere Detailplanung. Diese Detailplanung leistete ein Projektstrukturplan, der das Projekt in handhabbare und realistische Arbeitspakete unterteilte. Dazu erstellte er eine übersichtliche Grafik, die alle erforderlichen Leistungen zur Erreichung der Projektziele darstellte, beispielsweise „Abtragen der ersten Schicht“, „Abtragen der zweiten Reihe“, „Abschlagen Mörtel“ bis hin zu „Aufkehren, Aufwischen“ und „Entsorgen des Bauschutts“. In einem Projektmeilensteinplan definierte er wesentliche, kritische Ereignisse im Projektverlauf – also zum Beispiel „Fall des ersten Steins um ___ Uhr“. Die Projektmeilensteine identifizierte er zunächst im Projektstrukturplan, als Beginn oder Ende von Arbeitspaketen. Danach trug er sie in die Meilensteintabelle ein und versah sie mit Terminen. Mit dem Meilensteinplan hatte er einen guten Überblick über den Projektverlauf. Nun galt es nur noch, die Projektplanung zu verifizieren.